Какие показатели использовать
для премирования юристов

Премирование должно быть системным, и тогда является мотивацией. К такому выводу мы пришли в команде аналитиков Актион Legaltech за сотни рабочих часов с юридическими командами. Система — это предсказуемость, возможность прогнозировать. Так называемые KPI, то есть показатели эффективности, дают возможность специалистам заранее понимать, за что и какую премию можно получить.

Вознаграждения за определенную работу по желанию руководства могут быть, но не должны быть основой. Скорее, это приятное дополнение, чем ожидания юриста. Например, если юрист ведет судебное дело, то может получить процент от выигранной суммы.

Получается, чтобы премировать на системной основе, нужен список показателей и возможность, в том числе техническая, за этими показателями следить. Легко сказать. А как реализовать?

Чтобы иметь техническую возможность отслеживать показатели работы юристов, автоматизируйте бизнес-процессы в юридическом отделе.

Трудности возникают сначала при создании системы премирования, затем — при ее использовании. Для того, чтобы премирование стало системой, нужны:

► показатели,
► вес каждого показателя,
► возможность рассчитать значение показателя.

Набор показателей, как и их вес, зависит от направления работы юриста (договорники, судебники, юристы экспертного центра и проч.). Что касается возможности расчета значения показателя, то она растет вместе с ростом цифровой зрелости организации в целом.

Менеджменту компании или руководителю юридической функции нужно буквально по косточкам разобрать работу специалистов юридического отдела, прежде чем вывести систему премирования. По моему опыту, это и есть основная «трудность», так отнимает много рабочего времени.

Система премирования, назовем ее KPI для этой статьи, обычно включает не более семи показателей, в идеале – четыре или пять. Эксперты Актион, главный редактор Системы Юрист и главный редактор Системы Финансовый директор, отмечают, что ключевые показатели премирования должны обладать следующими свойствами.

✅ Понятно и просто сформулированы.

✅ Выполнимы – сотрудники могут повлиять на их значения.

✅ Измеримы – методика расчета показателей логичная и обоснованная.

✅ Сбалансированы – не противоречат друг другу.

✅ Ограничены во времени – есть сроки реализации.

✅ Сопоставимы с целями компании и способствуют их достижению.

Пример показателей для премирования юристов разной направленности рассмотрим далее в статье.

При премировании юристов договорного отдела учитывают в первую очередь соблюдение сроков согласования, качество подготовки договоров и технические либо юридические ошибки.

Чтобы получить возможность премировать юристов договорного отдела, нужно подготовить и утвердить ряд внутренних локальных актов: типовые договоры, регламенты согласования (описывают процесс), регламент выпуска договоров, матрицу сроков согласования входящих в договорных отдел документов. В компаниях со сложной структурой, большим количеством сотрудников/отделов утверждают матрицу подписания договоров.

Стоит начать подготовительную работу к введению системы премирования, и показатели станут вполне очевидными. Например, такие:

• доля договоров, согласованных без нарушения установленных сроков;
• доля договоров, выпущенных без технических ошибок;
• доля договоров, выпущенных без юридических ошибок;
• разработка новых (обновленных) договоров в целях оптимизации взаимодействия с контрагентами (не менее какого-то количества).

Отдельно отмечу, как цифровые инструменты помогают, дают возможность оценивать работу юристов договорного отдела:

• вводят практику использования типовых договоров;
• исключают технические ошибки, например, в заполнении;
• предлагают совместную работу над документами (влияет на скорость работы);
• автоматизируют процесс согласования (маршрутизация);
• берут на себя контроль сроков, напоминают.

От скорости работы юристов договорного отдела зависят сроки заключения сделок, и автоматизация процессов — хорошая основа для повышения этой скорости.

Общепринятые показатели премирования юриста судебно-претензионного отдела — выигрыш судебного разбирательства и возвращение дебиторской задолженности на счета компании.

Например, Роман Романов, директор по правовым вопросам торговой сети «Верный», в интервью журналу «Корпоративный юрист» рассказал, как премировали юриста, который в течение 11 месяцев в досудебном порядке отстаивал интересы компании в УФАС Татарстана и выиграл спор. Хотя аналогичное дело дошло до суда у крупного ретейлера, и они проиграли его во всех инстанциях, включая ВС.

Вместе с тем, для системы премирования этого недостаточно, так как не в полной мере отражается объем проделанной работы. Выплаты за выигранные дела будут не регулярными и не вполне прогнозируемыми.

По опыту работы с юридическими командами назову несколько показателей, которые могут стать основой системного премирования юристов судебно-претензионного отдела:

• доля подготовленных, доля направленных претензий (от всех инцидентов, требующих направления претензии);
• доля споров, решенных в досудебном порядке (от всех входящих споров, от всех исходящих споров);
• количество денежных средств, возвращенных в компанию в результате претензионной работы;
• сумма денежных средств, возвращенных в судебном порядке в последней инстанции (относительно планового показателя);
• количество возбужденных исполнительных производств (относительно планового показателя);
• количество денежных средств, возвращенных по исполнительным листам.

Для системы премирования важно учитывать и количественные показатели, и сложность работы (сложность иска, сложность процесса). Сложные многомиллионные иски имеют большую ценность, однако типовых исков на несколько тысяч может быть много, что отнимает много времени. Вариативная оценка, коэффициенты сложности — это следующая ступень после того, как в компании ввели систему премирования юристов.

И снова отмечу, как цифровые инструменты помогают, дают возможность оценивать работу юристов договорного отдела:

• берут на себя учет дел (высвобождают полезное время юристов);
• вводят практику повторного использования, например, успешных исковых заявлений по типам споров;
• контролируют сроки и напоминают о них;
• формируют отчеты, при необходимости, именно по показателям премирования.

В зависимости от показателей, которые лягут в систему премирования, в отделе нужно утвердить положение о претензионной и судебной работе, порядок взаимодействия с другими подразделениями компании, которые сообщают о возникновении спора по тому или иному договору, контракту, вопросу.

Как бизнес-аналитик скажу, что вести учет всех дел и задач для системного премирования судебников или очень сложно, или практически невозможно. Все-таки, для этого необходимо автоматизировать ряд процессов.

Как и специалисты из других отделов, юристы находят справедливым премирование, связанное напрямую с результатами их работы, а не общими показателями работы компании. Юристы обосновывают это тем, что весьма косвенно могут повлиять на «общие» показатели.

Из своей практики работы с юристами по автоматизации бизнес-процессов и отчетности могу назвать следующие желанные показатели премирования:

• за выполненный объем рутинной работы,
• успешно завершенные судебные дела в общей массе предъявленных исков;
• заключение важных для компании сделок;
• разработку договоров, которые помогли минимизировать риски;
• успешное завершение споров по входящим искам.